close
顧客知識管理／衛南陽
知識經濟與知識管理是目前聲音最大的管理顯學，很多人以為做好了知識管理，公司的競
爭力就可以提昇。其實這裡有一個弔詭的問題，究竟是知識管理可以創造競爭力，還是為
了提昇競爭力，而推行知識管理？
企業經營績效的提昇，有賴於策略的正確性與適當性，企業為了追求創新、品質、速度與
生產力，往往導入許多工具與方案，卻忽略了最根本的策略。知識管理也是工具之一，與
過去的全面品質管理（TQM）一樣，都需要在企業整體策略下去運作，當企業導入知識管理
之後，必然有一定程度的效益出現，這就是「作業效益」（operational effectiveness）
，能持續多久？能轉化成經營績效嗎？是否符合公司的整體利益？這些都是工具不能取代
策略的理由。
這種作業效益未必符合全公司利益，而且也不能違背公司的經營策略，作業效益最驚人的
就是可以立刻出現成本降低等顯著改變，讓人不得不為之目眩神迷，誤以為這就是解藥。
其實，作業效益若不能在整體策略下出現，不僅無法將此種效益轉為持續的成長與獲利能
力，更容易造成組織內部資源無效率與公平爭議。
因此，我不認為純粹為了知識管理而導入相關工具，會帶給企業多偉大的貢獻，畢竟還是
必須從策略面去考量，才能創造真正持續的競爭優勢。企業應該是為了達成策略目的，才
去推行知識管理，不是為了知識管理而知識管理。
探討知識管理的哲學之後，甚麼是具體的、實用的內容？是不是要區分許多不同的資料庫
，將資料予以分類，再進一步設計應用資料的知識活絡方案？在此之前，公司必須先規劃
何種策略，才能配合導入知識管理的方案？我提出一個以「顧客知識」例子的知識管理的
參考架構，如圖1所示，包括了策略面、心理面、行為面等三大構面。
一、策略面
假如企業規劃的經營策略是「顧客滿意經營」，具體的內容就是「顧客知識管理」之類的
價值創造方案。甚麼是「顧客知識管理」？將這個名詞拆解後重新排列之後，成為「管理
顧客知識」，也就是「管理顧客與某特定企業有關的任何知識」。
這種知識並非單純的顧客資料，還要包括公司與顧客往來的各項紀錄以及互動過程。資料
可以收集得來，經過進一步分析與應用的才是知識。要讓顧客知識轉化為經營績效，就是
管理的問題，管理得宜（例如與顧客關係管理配合），自然出現知識經濟的成果。也就是
說，顧客資料是名單或編號（who），顧客知識就是認識名單上或編號所代表的某位特定
顧客（know who），並且進而建立關係，使得顧客願意持續上門。
這種策略必須鼓勵大家都來記錄，甚至高階管理者自己要帶頭開始執行，重新塑造組織文
化，在「規劃、組織、用人、領導、控制」程序上，都要配合各種與顧客接觸的活動，製
作出策略矩陣，把各種人事時地物都記錄在裡面，使得大家瞭解「甚麼人，在甚麼時間以
內，在甚麼地方，使用甚麼資源，做甚麼事情」。
二、心理面多年以前，生產「旭光牌燈具」的台灣日光燈股份有限公司主管問我，為甚麼只有不到一
成的顧客願意寄回函卡到公司換保證書？難道顧客都不知道保證書對顧客是一種保障嗎？
接著，生產「櫻花牌除油煙機」的台灣櫻花股份有限公司主管問我，當他們要舉辦新產品
上市說明會，為甚麼只有百分之五的顧客有興趣參加？後來，上市公司「冠德建設」也有
位主管問我，為甚麼顧客都不願意主動聯繫，除非房子出現非要營繕不可的問題？
這三個問題相信是許多企業界人士共同的疑惑。其實，我也回問提出前述問題的主管們：
「你們也會寄回回函卡嗎？」、「你有興趣參加這種新產品說明會嗎？」、「你是否經常
與購買產品的公司聯絡呢？」答案當然也是與一般顧客一樣：「有的時候會寄回函卡」、
「不太想去參加」、「除非有事，不然不聯絡」。
我在許多演講或課程舉行過程問聽眾與學員類似的問題：「你們有沒有寄回函卡？你們會
去參加說明會嗎？」通常顧客的回答都是「不」，理由很簡單，「除了回函卡換保證書，
企業還做了甚麼？說明會還不就是要我們買產品？」幾乎每個聽眾與學員都異口同聲：「
應該是企業經常與顧客聯絡，保持良好關係，為甚麼是顧客自己要主動？」這就是顧客的
看法！不過有趣的是，這些聽眾與學員自己也是從事企業界的工作，他們的公司彷彿也都
存著這樣的看法。
的確，顧客資料對於企業來說，只是一種「可以寄DM的名字」嗎？除了寄DM之外，還有甚
麼？除了保證書，企業是不是還能給顧客更有趣、更貼心的資訊？甚至有沒有哪家企業收
到回函卡之後，告訴顧客「我們收到了，您的意見很重要」類似的回應？如果沒有這些具
有「創造顧客喜愛的價值」的動作，新產品說明會顧客怎麼願意參加？因為對顧客來說，
不過又是一次的推銷罷了。這些有價值的行為當然應該是企業積極規劃與執行，而非顧客
自己主動。
上述內容有一個核心的疑問：「這些意見回函與顧客資料，除了名單上的一筆資料以外，
還有甚麼？」企業是真心關懷顧客嗎？如果真的關懷顧客，就應該不只有寄DM，還應該從
中開發更多的活動讓顧客參與，進而建立更良好的顧客關係，而且這些都不是為了做生意
，而是為了增進彼此的人際情感與關係。這就是顧客資料管理與顧客知識管理的差別。
我很喜歡買書，也「曾經」很努力的寄回很多出版公司回函卡，可是出版公司寄甚麼給我
？都是類似「書的天下」這種新書訊息，許多時候我寫了很多對某本書的意見，都沒有人
回應。我還會繼續寫、繼續寄嗎？肯定不會，因為顧客沒有被企業尊重的感覺。一旦這種
感覺出現之後，顧客自然以被動的態度應付，也難怪許多公司挖空心思想推動「顧客關係
管理」，都無法出現顯著的效果，因為從物質、金錢去思考顧客的價值，終究都是虛妄，
顧客真正關心的，還是誰體貼他的心意。這是推動顧客知識管理的基本心態。
三、行為面
資料本身沒有意義，知識才能提升企業競爭力。例如寄發廣告信函是一種顧客資料的使用
，為甚麼不能針對顧客特性而寄發不同的廣告信函？或者在寄贈生日賀卡的時候，加入一
些為他而寫的訊息？將每一位顧客區隔出來，進行量身訂製式的方案，這就是顧客知識管
理行為的出發點，不論服務業或製造業，一定要找出個人顧客或企業顧客的差異。
顧客知識管理是建築在「為顧客創造他的價值」的基礎，規劃人員應該思考：「我們該做
哪些事情，才能讓顧客過得更好」，鼓勵大家把這個問題的想法記錄下來，彼此分享觀念
，才能讓內隱成為外顯，進而擴散到所有人心中。
除了顧客的基本資料以外，還需要記錄的資料包括：顧客的家庭情報、生活情報、事業情
報、人生觀、價值觀等內容，可是這些都不是最重要的，因為都是靜態的資料，沒有互動
的紀錄。因此，企業還需要記錄與顧客往來的一些故事，特別以下四個問題，是我經常在
企業詢問相關人員的問題：
1.請問你為甚麼與某位顧客有第一次交易往來的關係？請敘述實際的故事。
2.請問你做了甚麼事情，讓顧客願意持續與你往來？請敘述實際的故事。
3.請問發生了甚麼事情，讓顧客拒絕再次上門？請敘述實際的故事。
4.請你想一個具體的建議，讓你或公司能夠持續保有顧客？
上述的問題，必須具體的紀錄下來，一方面規劃人員必須進行有系統的分析工作，找出具
體的問題與構面，提出興革建議，讓顧客與企業的互動更為流暢。另一方面必須配合顧客
的特性，進行相關動作的規劃，這就可以與顧客關係管理方案銜接起來，成為一個顧客知
識與關係管理系統。當然，在日後員工教育訓練時，新人訓練或在職訓練都可以進行許多
的實例演練，增加同仁對顧客現象的熟悉減少犯錯的可能。
我一直主張，企業需要系統化的作業方式，導入顧客服務系統，將所有內部顧客與外部顧
客的知識都建置為資料庫，連接每一個服務的動作，從策略形成開始，串起生產作業、行
銷作業、人力資源、財務作業、研發管理等管理功能，「顧客知識管理」只是其中一個資
料庫，還有「產品知識管理」、「內部顧客知識管理」、「技術知識管理」、「抱怨管理
」、「創意改善管理」、「流程管理」、「教育訓練知識管理」等許多的資料庫，如此完
整建構，才是一個真正的「顧客服務系統」。
知識經濟與知識管理是目前聲音最大的管理顯學，很多人以為做好了知識管理，公司的競
爭力就可以提昇。其實這裡有一個弔詭的問題，究竟是知識管理可以創造競爭力，還是為
了提昇競爭力，而推行知識管理？
企業經營績效的提昇，有賴於策略的正確性與適當性，企業為了追求創新、品質、速度與
生產力，往往導入許多工具與方案，卻忽略了最根本的策略。知識管理也是工具之一，與
過去的全面品質管理（TQM）一樣，都需要在企業整體策略下去運作，當企業導入知識管理
之後，必然有一定程度的效益出現，這就是「作業效益」（operational effectiveness）
，能持續多久？能轉化成經營績效嗎？是否符合公司的整體利益？這些都是工具不能取代
策略的理由。
這種作業效益未必符合全公司利益，而且也不能違背公司的經營策略，作業效益最驚人的
就是可以立刻出現成本降低等顯著改變，讓人不得不為之目眩神迷，誤以為這就是解藥。
其實，作業效益若不能在整體策略下出現，不僅無法將此種效益轉為持續的成長與獲利能
力，更容易造成組織內部資源無效率與公平爭議。
因此，我不認為純粹為了知識管理而導入相關工具，會帶給企業多偉大的貢獻，畢竟還是
必須從策略面去考量，才能創造真正持續的競爭優勢。企業應該是為了達成策略目的，才
去推行知識管理，不是為了知識管理而知識管理。
探討知識管理的哲學之後，甚麼是具體的、實用的內容？是不是要區分許多不同的資料庫
，將資料予以分類，再進一步設計應用資料的知識活絡方案？在此之前，公司必須先規劃
何種策略，才能配合導入知識管理的方案？我提出一個以「顧客知識」例子的知識管理的
參考架構，如圖1所示，包括了策略面、心理面、行為面等三大構面。
一、策略面
假如企業規劃的經營策略是「顧客滿意經營」，具體的內容就是「顧客知識管理」之類的
價值創造方案。甚麼是「顧客知識管理」？將這個名詞拆解後重新排列之後，成為「管理
顧客知識」，也就是「管理顧客與某特定企業有關的任何知識」。
這種知識並非單純的顧客資料，還要包括公司與顧客往來的各項紀錄以及互動過程。資料
可以收集得來，經過進一步分析與應用的才是知識。要讓顧客知識轉化為經營績效，就是
管理的問題，管理得宜（例如與顧客關係管理配合），自然出現知識經濟的成果。也就是
說，顧客資料是名單或編號（who），顧客知識就是認識名單上或編號所代表的某位特定
顧客（know who），並且進而建立關係，使得顧客願意持續上門。
這種策略必須鼓勵大家都來記錄，甚至高階管理者自己要帶頭開始執行，重新塑造組織文
化，在「規劃、組織、用人、領導、控制」程序上，都要配合各種與顧客接觸的活動，製
作出策略矩陣，把各種人事時地物都記錄在裡面，使得大家瞭解「甚麼人，在甚麼時間以
內，在甚麼地方，使用甚麼資源，做甚麼事情」。
二、心理面多年以前，生產「旭光牌燈具」的台灣日光燈股份有限公司主管問我，為甚麼只有不到一
成的顧客願意寄回函卡到公司換保證書？難道顧客都不知道保證書對顧客是一種保障嗎？
接著，生產「櫻花牌除油煙機」的台灣櫻花股份有限公司主管問我，當他們要舉辦新產品
上市說明會，為甚麼只有百分之五的顧客有興趣參加？後來，上市公司「冠德建設」也有
位主管問我，為甚麼顧客都不願意主動聯繫，除非房子出現非要營繕不可的問題？
這三個問題相信是許多企業界人士共同的疑惑。其實，我也回問提出前述問題的主管們：
「你們也會寄回回函卡嗎？」、「你有興趣參加這種新產品說明會嗎？」、「你是否經常
與購買產品的公司聯絡呢？」答案當然也是與一般顧客一樣：「有的時候會寄回函卡」、
「不太想去參加」、「除非有事，不然不聯絡」。
我在許多演講或課程舉行過程問聽眾與學員類似的問題：「你們有沒有寄回函卡？你們會
去參加說明會嗎？」通常顧客的回答都是「不」，理由很簡單，「除了回函卡換保證書，
企業還做了甚麼？說明會還不就是要我們買產品？」幾乎每個聽眾與學員都異口同聲：「
應該是企業經常與顧客聯絡，保持良好關係，為甚麼是顧客自己要主動？」這就是顧客的
看法！不過有趣的是，這些聽眾與學員自己也是從事企業界的工作，他們的公司彷彿也都
存著這樣的看法。
的確，顧客資料對於企業來說，只是一種「可以寄DM的名字」嗎？除了寄DM之外，還有甚
麼？除了保證書，企業是不是還能給顧客更有趣、更貼心的資訊？甚至有沒有哪家企業收
到回函卡之後，告訴顧客「我們收到了，您的意見很重要」類似的回應？如果沒有這些具
有「創造顧客喜愛的價值」的動作，新產品說明會顧客怎麼願意參加？因為對顧客來說，
不過又是一次的推銷罷了。這些有價值的行為當然應該是企業積極規劃與執行，而非顧客
自己主動。
上述內容有一個核心的疑問：「這些意見回函與顧客資料，除了名單上的一筆資料以外，
還有甚麼？」企業是真心關懷顧客嗎？如果真的關懷顧客，就應該不只有寄DM，還應該從
中開發更多的活動讓顧客參與，進而建立更良好的顧客關係，而且這些都不是為了做生意
，而是為了增進彼此的人際情感與關係。這就是顧客資料管理與顧客知識管理的差別。
我很喜歡買書，也「曾經」很努力的寄回很多出版公司回函卡，可是出版公司寄甚麼給我
？都是類似「書的天下」這種新書訊息，許多時候我寫了很多對某本書的意見，都沒有人
回應。我還會繼續寫、繼續寄嗎？肯定不會，因為顧客沒有被企業尊重的感覺。一旦這種
感覺出現之後，顧客自然以被動的態度應付，也難怪許多公司挖空心思想推動「顧客關係
管理」，都無法出現顯著的效果，因為從物質、金錢去思考顧客的價值，終究都是虛妄，
顧客真正關心的，還是誰體貼他的心意。這是推動顧客知識管理的基本心態。
三、行為面
資料本身沒有意義，知識才能提升企業競爭力。例如寄發廣告信函是一種顧客資料的使用
，為甚麼不能針對顧客特性而寄發不同的廣告信函？或者在寄贈生日賀卡的時候，加入一
些為他而寫的訊息？將每一位顧客區隔出來，進行量身訂製式的方案，這就是顧客知識管
理行為的出發點，不論服務業或製造業，一定要找出個人顧客或企業顧客的差異。
顧客知識管理是建築在「為顧客創造他的價值」的基礎，規劃人員應該思考：「我們該做
哪些事情，才能讓顧客過得更好」，鼓勵大家把這個問題的想法記錄下來，彼此分享觀念
，才能讓內隱成為外顯，進而擴散到所有人心中。
除了顧客的基本資料以外，還需要記錄的資料包括：顧客的家庭情報、生活情報、事業情
報、人生觀、價值觀等內容，可是這些都不是最重要的，因為都是靜態的資料，沒有互動
的紀錄。因此，企業還需要記錄與顧客往來的一些故事，特別以下四個問題，是我經常在
企業詢問相關人員的問題：
1.請問你為甚麼與某位顧客有第一次交易往來的關係？請敘述實際的故事。
2.請問你做了甚麼事情，讓顧客願意持續與你往來？請敘述實際的故事。
3.請問發生了甚麼事情，讓顧客拒絕再次上門？請敘述實際的故事。
4.請你想一個具體的建議，讓你或公司能夠持續保有顧客？
上述的問題，必須具體的紀錄下來，一方面規劃人員必須進行有系統的分析工作，找出具
體的問題與構面，提出興革建議，讓顧客與企業的互動更為流暢。另一方面必須配合顧客
的特性，進行相關動作的規劃，這就可以與顧客關係管理方案銜接起來，成為一個顧客知
識與關係管理系統。當然，在日後員工教育訓練時，新人訓練或在職訓練都可以進行許多
的實例演練，增加同仁對顧客現象的熟悉減少犯錯的可能。
我一直主張，企業需要系統化的作業方式，導入顧客服務系統，將所有內部顧客與外部顧
客的知識都建置為資料庫，連接每一個服務的動作，從策略形成開始，串起生產作業、行
銷作業、人力資源、財務作業、研發管理等管理功能，「顧客知識管理」只是其中一個資
料庫，還有「產品知識管理」、「內部顧客知識管理」、「技術知識管理」、「抱怨管理
」、「創意改善管理」、「流程管理」、「教育訓練知識管理」等許多的資料庫，如此完
整建構，才是一個真正的「顧客服務系統」。
全站熱搜
留言列表
私日記 (4)